6 способов увеличить КПД сотрудников

Каждый работодатель стремится заманить под своё крыло самых лучших и опытных сотрудников, и объяснять подобное стремление никому не нужно. Однако наступает момент, когда количество специалистов перестаёт влиять на качество и даже приводит к противоположному эффекту! Из-за скопления на ограниченной территории равноценных кадров производительность труда, вместо того, чтобы сделать скачок, замирает. Специалисты с юмором называют это явление «гримпенской трясиной» и объясняют: слишком однородный по уровню состав, даже очень профессиональный, тормозит прогресс и препятствует рождению новых идей и нестандартных решений. В таком коллективе часто отсутствует стимул к движению и поиску — а там, где всего этого нет, начинается рутина.

С рутиной можно бороться, устраивая перестановки на местах — именно в этом и заключается смысл кадрового «рассеивания». Выбирайте самый оптимальный для вашей компании способ — и действуйте! Однако учтите, что ни один из методов не гарантирует оптимальную расстановку раз и навсегда.

Смешать и поделить

Стандартный вариант — классическое деление персонала на высших, низших и средних — при кадровом рассеивании происходит не номинально, а по факту. К примеру, из троих равноценных финансистов одного вы назначили начальником отдела, второго — его заместителем, а третьего оставили как есть. В этом случае никакого «рассеивания» не получится, потому что все трое, невзирая на формальности, работают на одном уровне качества. Чтобы «рассеивание» состоялось, необходимо начальником поставить самого опытного, в замы определить того, кому в руководители пока рановато, остальные подчинённые должны быть подобраны так, чтобы никто на данный момент не достигал уровня вышестоящих лиц. Скажем больше: формальные назначения вообще не важны — главное, собрать в одних стенах по-разному подготовленных сотрудников. Хорошо срабатывает схема: вожак, его правая рука (можно несколько), рядовые исполнители и новичок. Последний ценен для рассеивающего процесса, потому что мало что знает и понимает в компании и от того временно нуждается в наставнике, менторе.

Руку, сынок!

Кадровое менторство — не только технология подтягивания новых и малоопытных работников до требуемых профессиональных стандартов. Это и отличный способ постоянно держать коллектив в движении и развитии, направляя к тому же в нужную сторону. В серьёзных компаниях с большим количеством отделов менторство является неотъемлемой составляющей кадровой политики — более опытные, искушённые и проявившие себя сотрудники регулярно выводятся на первый план под лозунгом «учитесь, как надо работать!». Проходят семинары качества, соревнования (практически социалистические), корпоративные конкурсы — всё для того, чтобы народ видел тех, кто шагает впереди, и пытался догнать. Грамотно организованное менторство обеспечивает постоянство переменного успеха — то один вырвется вперёд и засияет в роли наставника, то другой, то третий. Любого можно при желании сделать звездой в некоей отдельной области.

Всё, развод!

Сильные и опытные специалисты имеют обыкновение копиться в одном каком-нибудь месте, чересчур оголяя другие участки производства. Талантливым работникам интересно друг с другом, например, инженерам сахарного предприятия нравится в научно-техническом бюро заниматься проектами, а не обслуживать цеха с поточными линиями, которые в итоге отдаются на откуп мастерам и рабочим. Как это скажется на производстве? С большой долей вероятности, компания накопит толстую папку проектов на 25 лет вперёд, а цеха тем временем будут устаревать, линии ломаться, производительность падать. Такие перекосы надо ликвидировать, для чего кадровики и отслеживают передвижения личного состава и при необходимости организуют насильственный развод. Кредо развода простое — на каждом без исключения участке должны быть свои гении и свои подмастерья.

Гендерный баланс

Мальчики налево, девочки направо — такое разделение частенько происходит в самых разных компаниях. Возьмём среднестатистический издательский дом — дамы сидят в редакции, мужской пол традиционно занимается вёрсткой, препрессом, типографскими делами и распространением. Такая ситуация ничем не оправдана, кроме устоявшихся стереотипов, и её тоже полезно менять, запуская в мужской коллектив парочку дам, и наоборот. При современном взаимопроникновении профессиональных интересов найти на свободную должность человека нужного пола не составит труда. Хороший пример подают сугубо мужские коллективы — автосервисы. Туда стараются принимать девушек на должность специалиста по подбору автоэмалей для покраски. Согласно мифу, женский глаз лучше различает цвета, но на самом деле дамы в такой брутальной компании стимулируют производительность труда не хуже повышений зарплаты.

Сводные отряды

Одна из новых традиций кадрового «рассеивания» — объединять специалистов из разных отделов под один проект, вместо того, чтобы поручать его конкретному отделу. Создаются временные коллективы, где все по отношению друг к другу — новички, и к тому же, если в отделах сложились однородные коллективы, «сводный отряд» обязательно их разобьёт. Пять представителей от пяти групп — это уже совершенно новая и совершенно неоднородная группа, которая в своей разномастности способна на многое.

Возмутитель спокойствия

Слишком одномерный коллектив может хорошенько взбодрить конфликтёр, который нарушит плавное течение слаженных рабочих процессов и «взорвёт» мозг всем сотрудникам. Как показывает практика, это очень полезно. Например, сидят десять человек в архитектурной мастерской и с одинаковым спокойствием рисуют в InDesign макеты ландшафтного оформления для заказчиков. Одни и те же технические приёмы, похожие как родные братья проекты. И тут появляется одиннадцатый, который утверждает, что программа устарела, отрисовка скучная и две недели на макет — это расточительство. Возникает конфликт, провокатор садится за новую программу и за 3 дня (!) выдаёт революционный проект ландшафта. Пусть он и не создаст ничего гениального, но зато покажет трудягам новые возможности и запалит в них искру азарта.

Примеры благотворного влияния «революционера» бесчисленны. Кстати, считается, что в любой устоявшийся коллектив примерно раз в полгода необходимо вводить свежего человека — фрондёра. Хотя бы ради профилактики затухания.