Лучшее враг хорошего

Опять "двойка"?

Елена Полякова занимала пост руководителя среднего звена. Ее подразделение всегда добивалось поставленных целей и выдавало стабильный результат. Однако в работе начались сбои, и все чаще в ответ на задания начальства Елена стала отвечать: "Я не могу этого сделать".
На совещании топ-менеджеров было решено, что сотруднице не хватает определенных знаний и навыков, которые необходимо развить. В ходе тренинга выяснилось, что причина возникших проблем - перфекционизм. Елена привыкла быть лучшей и получать одобрение всех своих действий. Но как только в соседнем департаменте на параллельной должности появился более опытный менеджер, она испугалась, что проиграет в конкуренции с ним, и ее перестанут ценить как компетентного специалиста. Возник внутренний конфликт, и в результате Елена перестала работать с прежней отдачей.

Эта ситуация является классическим проявлением так называемого "комплекса отличника". Если у человека с детства сложилась привычка получать за свою работу только высшие баллы, он испытывает жестокий дискомфорт, когда возникает угроза перестать быть лучшим. Люди подобного склада могут уклоняться от ответственных поручений только из страха совершить ошибку и получить затем плохую оценку, утверждает Жанна Смирнова, исполнительный директор компании "Эр Ти Групп". Критика подрывает их уверенность в себе. Если руководитель "отличника" не выберет правильную линию поведения, такой подчиненный или начнет воспринимать своих коллег как потенциальную угрозу (как в описанном кейсе), или будет требовать постоянного контроля своих действий, чтобы исключить малейшую возможность ошибки. Такому сотруднику необходимы не просто похвала и одобрение, но и доверие, т.е. признание его компетентности со стороны руководства - тогда он будет в первых рядах.

Руководитель Елены Поляковой прислушался к рекомендациям тренеров и поменял по отношению к ней привычный стиль общения. Елена была приглашена на личную беседу, где получила разъяснения, что она отвечает за тот блок задач, который требует именно ее опыта и знаний. Она также узнала, что менеджер, воспринимаемый ею как конкурент, на самом деле реализует совершенно другие задачи. Новый подход оказался очень эффективным: Елена успокоилась, смогла быстро "реабилитироваться" и снова доказать свою профессиональную ценность для компании.

Как общаться с подчиненным-"отличником"Ставьте труднодостижимые цели и поручайте сложные задания.

Это повышает самооценку сотрудника, а работодателю не надо будет тратить много времени на контроль, так как перфекционист будет изо всех сил стремиться к тому, чтобы добиться нужного результата.
Выясняйте причины, по которым сотрудник избегает ответственности.

Довольно часто стремление к совершенству сочетается со страхом "не оправдать доверия". Это типично для компаний с жестким менеджментом, где принято критиковать и штрафовать за ошибки. Если причина именно в этом, объясните, что критика - всего лишь форма проработки проблем, а ошибки допустимы при условии их исправления.

Назначайте разумные сроки для подготовки работы.

По возможности не давайте "отличнику" поручений, требующих молниеносного выполнения. Такие люди более успешны на длительных проектах, с четко оговоренными, но не минимальными сроками завершения.

Умру, но не доверюсь!

Довольно часто "отличники", оцененные по достоинству и правильно мотивированные, достигают карьерных высот и становятся топ-менеджерами. Но на вершине их подстерегает гораздо больше опасностей по сравнению с коллегами, склонными относиться к своим должностным обязанностям спокойно. Завышенные требования к себе и другим, излишняя критичность и нежелание делегировать полномочия могут за несколько месяцев поставить крест на карьере, которая строилась не один год...

В российском филиале крупного концерна 36-летний Егор Ребров последовательно прошел все карьерные ступени - от начальника отдела до генерального директора. Он был железным перфекционистом, уверенным в себе и склонным выставлять работе коллег нелицеприятные оценки. Демократизм в управлении компанией Егор считал опасным, так как начальники подразделений казались ему недостаточно компетентными. Поэтому он полностью забрал в свои руки "бразды правления", лишив руководителей среднего звена малейшей возможности принимать решения без согласования с ним.

На еженедельное совещание Егор являлся с гроссбухом и неизменно одному из менеджеров устраивал публичный разнос - для острастки. Естественно, менеджерам это не нравилось, поскольку они привыкли работать в атмосфере доверия и определенной автономии. В итоге за полгода компания потеряла нескольких талантливых управленцев - от миддлов до топов, экономические показатели существенно "просели", а сам Егор, стремившийся сделать все за всех и как можно лучше, попал в больницу с инфарктом.

"Чем больше линейных функций наваливает на себя руководитель, тем более неэкономичной и нерациональной становится его деятельность, - комментирует Жанна Смирнова. - Вполне естественно, что топ-менеджер может выполнить любое задание быстрее и лучше, чем рядовой сотрудник или начальник среднего уровня. Но в его обязанности входит не делать за подчиненных их работу, а организовать ее на должном уровне". Ситуация осложняется, когда топ берет на себя излишнюю нагрузку потому, что в принципе не доверяет людям, которые на него работают (как в случае с Тимуром). Но в таком случае стоит вспомнить, что он сам нанимал их на работу, или, по крайней мере, участвовал в отборе. Не помешает и посещение управленческого тренинга.

Как общаться с начальником-перфекционистом?Правильно выстраивайте диалог.

Чтобы показать руководителю, что вы осознаете и важность поставленной вам задачи, и необходимость выполнить ее по самым высоким стандартам, как можно чаще используйте в общении с ним слова, подчеркивающие вашу профессиональную надежность и ответственность. Например: "отлично", "на пять с плюсом", "качество", "точность" и т.п.

Убеждайте по методу "от обратного".

Задайте руководителю прямой вопрос: "Если я не справляюсь со своими задачами и вы решаете их за меня - за что же я получаю зарплату?" Поясните, что испытываете неловкость и неудобство, когда начальник берет на себя ваши служебные функции. Это хороший повод проявить свою компетентность.

Поддерживайте необходимый уровень доверия.

Не берите на себя повышенных обязательств, но и не обманывайте возложенных на вас ожиданий - ту работу, которую вы начали, сдавайте точно в срок и в соответствии с принятыми в компании требованиями.

Воплощать образец любой ценой?

Увы, "вечные отличники" и "покорители вершин" редко пользуются расположением сослуживцев, так как обладают удивительной способностью создавать вокруг себя напряжение. Это связано с тем, что обычно именно они бывают наиболее жесткими критиками работы подчиненных, коллег и особенно строго относятся к начальнику, который, по их мнению, должен воплощать собой образец. В результате у окружающих возникает неприятное чувство, что они сдают постоянный экзамен на профпригодность, и в свою очередь награждают перфекционистов такими нелестными эпитетами, как "выскочка" или "зануда".

Тем не менее, по наблюдениям Вячеслава Максимова, руководителя российской Федерации коучинга, перфекционизм довольно часто взращивается в сотрудниках сознательно, как часть корпоративной культуры, или позиционируется как миссия компании. "На деле же этот подход сопровождается постоянными стрессами. Ведь основное состояние, в котором находится человек, стремящийся к безупречности - тревога", - отмечает г-н Максимов . Но невозможно длительное время оставаться в напряжении и не давать ему разрядки. И разрядка наступает: или в виде нервного срыва, или в виде острого конфликта, заставляющего кого-либо из участников "схватки" покинуть компанию. Кроме того, как показывают медицинские исследования, у перфекционистов чаще развиваются гипертония, ишемическая болезнь сердца, значительно повышается вероятность инфаркта и инсульта. Все это не идет на пользу общему делу.
Итак, если вы не работаете сапером или пилотом авиалайнера, вряд ли стоит стремиться к совершенству в каждой мелочи и обрекать себя на постоянную гонку. Вы должны быть профессионалом в своем деле, развиваться и приобретать новые навыки, но не обязаны быть совершенным - тем более в соответствии с чужой шкалой ценностей. В конце концов никогда не допускает ошибок лишь тот, кто ничего не делает.